- tips til nyttig innhold
Når du skal starte utviklingen av din nye strategi!
Her vil vi drøfte viktige elementer i forbindelse med strategiutvikling for bedrifter. Vi vil ta for oss følgende områder:
VISJON - LØFTER - VERDIER - FORRETNING-/VIRKSOMHETSIDE.
VISJON - LØFTER - VERDIER - FORRETNING-/VIRKSOMHETSIDE.
I denne forbindelse har vi også samlet et antall eksempler fra norske bedrifter, se linker leger ned i artikkelen.
Om du har spørsmål eller innspill er du velkommen til å ta kontakt med oss.
Om du har spørsmål eller innspill er du velkommen til å ta kontakt med oss.
Strategi
Strategi kommer fra gresk «strategos» som igjen betyr «generalkunst» eller «stor krigføring». En strateg refererte opprinnelig til en offiser med høy grad, tilsvarende dagens generaler, mens det nå kan sies å være en person som utøver strategi.Begrepet strateg er i utgangspunktet positivt ladet og blir gjerne brukt for en person som har utført «gode» eller «smarte» handlinger og valg. Dette er i dag like viktig som tidligere, siden ting i næringslivet forandrer seg langt raskere enn på mange tiår.
Utvikling av en god forretningsstrategi er meget viktig. Denne skal fortelle hva som er virksomhetens målsetninger og strategier. Det er viktig at den er langsiktig minimum tre til fem år. Siden konkurransesituasjonen i dagens marked er meget tøff, er det også viktig å forsøke å legge alternative scenarier i utviklingsoppgaven.
Siden det ikke er noen fasiter på hva og hvordan en god strategiplan utformes, er det til å med lov å si at vår strategi er å ikke ha en strategisk plan, vi følger markedet fra dag til dag. For noen er sikkert dette en god plan, men for de aller fleste kan det være en stor fordel å ha noen retningslinjer å følge.
Det er selvfølgelig forskjell på virksomheter. Noen er produksjonsintensive og andre person avhengige. Noen jobber kun med teknologi og andre kun med naturressurser. Uansett anbefaler vi at det legges stor vekt på medarbeidere og ledere når strategien skal planlegges, for til syvende og sist er det alltid en eller flere personer som må inn i verdiprosessen for at den skal ha noen nytte.
Hva er det bedriften "holder på med". Dette er igjen selvfølge om vi skal tro på historien. Det sies at mange vet ikke hva de holder på med. Det kan nok være sant, men ofte er dette etterpåklokskap. Eksemplet om den amerikanske jernbanen som i altfor mange år overså at de arbeidet i transportbransjen og ikke i jernbanebransjen. Så sier mange at det ble et ett farvel til jernbanene, men gjorde det? Både ja og nei. Om du vi ser på dette over tid er det endringer og i dag er det fortsatt noen som vil si de jobber med jernbane, for eksempel i jernbaneverket. Om noen sier vi skal bli best på å lage jernbaneskinner, så er vel det lov. Dette er jo fortsatt en nisje og de kan jo fortsatt forbedres.
Det viktigste kan kanskje være å legge inn endringsvurdering og evaluering som en viktig del av strategien og kanskje nysgjerrighet eller endringsvillig som en verdi.
Vi kan nok alle være enige om at når bedriften ble etablert viste de fleste det hva de skal holde på med. Så er det ofte tiden og menneskene som oppfatter endringene etter hvert som bedriften vokser og føyer til nye produkter og/eller bearbeider nye markeder. Det er da viktig å klarlegge og formulere skriftlig bedriftens virksomhetsfelt, slik at både ledelsen og de ansatte har klare retningslinjer for den videre utviklingen. Den strategiske planleggingen bør derfor alltid starte med en definisjon av virksomhetsfeltet.
Bedriftens virksomhetsfelt, bør gi svar på:
- Hva er det vi gjør?
- Hvem er våre kunder?
- Hvilken verdi tilfører vi dem og hvilke behov dekker vi?
- Hva ønsker vi å gjøre?
- Hvem bør vær de fremtidige kunder, og hva kan vi tilføre dem?
- Hvem er våre konkurrenter?
- Hvem er våre leverandører?
Er det en bedrift som skal Produsere, Eksportere, Importere, Transportere, Selge, Servicere eller Miljøkapitalisere.
Uansett er jeg av den oppfatning at altfor få innser at deres virksomhet også er i salgsbransjen. Da blir det heller "Vi produserer og selger ". Hva du selger kan jo endre seg og det vil derfor gi de ansatte flere muligheter enn om man er konkret. vi produserer og selger stoler
Det er lov å selge via partnere, men uansett skal det foretas et eller flere viktigs salg. Enten dette er en avtale med agenter el.l. De som er best på salgsforståelse er også ofte best på kundeforståelse.
Siden det ikke er noen fasiter på hva og hvordan en god strategiplan utformes, er det til å med lov å si at vår strategi er å ikke ha en strategisk plan, vi følger markedet fra dag til dag. For noen er sikkert dette en god plan, men for de aller fleste kan det være en stor fordel å ha noen retningslinjer å følge.
Det er selvfølgelig forskjell på virksomheter. Noen er produksjonsintensive og andre person avhengige. Noen jobber kun med teknologi og andre kun med naturressurser. Uansett anbefaler vi at det legges stor vekt på medarbeidere og ledere når strategien skal planlegges, for til syvende og sist er det alltid en eller flere personer som må inn i verdiprosessen for at den skal ha noen nytte.
Hva er det bedriften "holder på med". Dette er igjen selvfølge om vi skal tro på historien. Det sies at mange vet ikke hva de holder på med. Det kan nok være sant, men ofte er dette etterpåklokskap. Eksemplet om den amerikanske jernbanen som i altfor mange år overså at de arbeidet i transportbransjen og ikke i jernbanebransjen. Så sier mange at det ble et ett farvel til jernbanene, men gjorde det? Både ja og nei. Om du vi ser på dette over tid er det endringer og i dag er det fortsatt noen som vil si de jobber med jernbane, for eksempel i jernbaneverket. Om noen sier vi skal bli best på å lage jernbaneskinner, så er vel det lov. Dette er jo fortsatt en nisje og de kan jo fortsatt forbedres.
Det viktigste kan kanskje være å legge inn endringsvurdering og evaluering som en viktig del av strategien og kanskje nysgjerrighet eller endringsvillig som en verdi.
Vi kan nok alle være enige om at når bedriften ble etablert viste de fleste det hva de skal holde på med. Så er det ofte tiden og menneskene som oppfatter endringene etter hvert som bedriften vokser og føyer til nye produkter og/eller bearbeider nye markeder. Det er da viktig å klarlegge og formulere skriftlig bedriftens virksomhetsfelt, slik at både ledelsen og de ansatte har klare retningslinjer for den videre utviklingen. Den strategiske planleggingen bør derfor alltid starte med en definisjon av virksomhetsfeltet.
Bedriftens virksomhetsfelt, bør gi svar på:
- Hva er det vi gjør?
- Hvem er våre kunder?
- Hvilken verdi tilfører vi dem og hvilke behov dekker vi?
- Hva ønsker vi å gjøre?
- Hvem bør vær de fremtidige kunder, og hva kan vi tilføre dem?
- Hvem er våre konkurrenter?
- Hvem er våre leverandører?
Er det en bedrift som skal Produsere, Eksportere, Importere, Transportere, Selge, Servicere eller Miljøkapitalisere.
Uansett er jeg av den oppfatning at altfor få innser at deres virksomhet også er i salgsbransjen. Da blir det heller "Vi produserer og selger ". Hva du selger kan jo endre seg og det vil derfor gi de ansatte flere muligheter enn om man er konkret. vi produserer og selger stoler
Det er lov å selge via partnere, men uansett skal det foretas et eller flere viktigs salg. Enten dette er en avtale med agenter el.l. De som er best på salgsforståelse er også ofte best på kundeforståelse.
VISJON
Visjonen forteller hvor vi skal. Hva er virksomhetens visjon? Visjonen bør være så langt frem at den ikke direkte kan nås. Den kan fortelle om en drøm. Gjennom dette kan hver enkelt medarbeider få et mentalt bilde av noe som skal bli, og dermed trekker opp det overordnede målet og kursen for alt man gjør til daglig i virksomheten.Eksempel på visjon:
Maturus skal bli norges beste rådgivningsselskap til å skape nytte og lønnsomhet for våre kundens, -egne kunder!Misjon:
Hva er virksomhetens misjon? Misjonen forteller hva som er vår oppgave i livet.Eksempel på misjon:
Maturus sin misjon er å dekke det norske næringslivets behov for rådgivning innen strategi og kundeutvikling. Dette med relevante faglig solide metoder og løsninger som gjør at våre kunder enklere skal nå sine mål. Både internt og eksternt.FORRETNINGSMÅL
Mens visjonen og misjonen er kvalitative målsetninger, angir forretningsmålet hvilke kvantitative målsetninger virksomheten skal jobbe mot.Normalt er forretningsmålet et RESULTATMÅL. Dvs. en målsetning som forteller hvilke resultater som skal oppnås i planperioden. Det finnes mange forskjellige resultatmål som man kan jobbe mot. Noen eksempler er:
Resultat før/etter skatt, evt. resultatgrad.
Omsetning
Dekningsgrad/bidrag
Markedsandel
Antall enheter/kunder
Avkastningsgrad på investert kapital e.l.
Mange støtter opp under slike resultatmål, med et sett akivitetsmål som forteller hvilke aktiviteter som skal utføres i planperioden.
For en nyetablert virksomhet er det også viktig å ta med hvilke vekstmål som man satser mot og hvilken vekststrategi man tenker å følge.
FORRETNINGSSTRATEGI
Når forretningsmålene er definert, er neste oppgave å utforme en forretningsstrategi som angir hvordan man skal nå disse hovedmålene. En strategi som trekker opp kursen og angir hovedaktivitetene som skal benyttes for å nå målet. For nærmere informasjon les vår artikkel Forretningsmål i sesjonen Strategi.LØFTER - HVA SKAL VI VÆRE BEST PÅ!
Løftene sier hva vi konkret strekker oss etter for å levere. Dette er også en viktig det av alle bedrifters merkevarebygging.VERDIER
Verdiene sier hvordan vi skal opptre for å levere løftene.
Les disse selskapenes - verdier:
Tips en venn
Skriv ut