Mange ledere overvurderer seg selv
– og det koster dyrt

En nylig analyse viser et tydelig og vedvarende gap mellom hvordan ledere vurderer seg selv, og hvordan de faktisk oppleves av sine ansatte. Dette gjelder særlig innen områder som motivasjon, kommunikasjon og evne til å ta krevende beslutninger i hverdagen.

​

Bakgrunnen for analysen

Vi ønsket å undersøke om det har skjedd endringer i lederes evne til å forstå sin egen rolle, sett i lys av hvordan de ansatte opplever lederskapet i praksis. Har lederne blitt bedre til å se seg selv utenfra? Svaret er dessverre nei.

​

​

​​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

​

​

Over 3000 ansatte og rundt 400 ledere fra en rekke bransjer og virksomheter har deltatt i undersøkelsen.
Funnene er basert på en lang rekke undersøkelser hvor de samme undersøkelsene er lagt i en samlet database. Funnene viser at det fortsatt er et markant gap (i en gap-analyse) og overraskende mange ledere overvurderer seg selv. 
 

Det største gapet: Motivasjon over tid

Den tydeligste forskjellen mellom ledere og ansatte oppstår på området «evnen til å motivere over tid». Mange ledere lykkes godt under «kickoff» og i enkeltstående samlinger, men sliter med å opprettholde engasjement i hverdagen.
 

De beste lederne utmerker seg derimot nettopp på dette punktet. De har forstått at jevnlige, konkrete samtaler om mål, innsats og resultater betyr noe – og de prioriterer å gi ros og anerkjennelse i det daglige. Resultatet? Medarbeidere som faktisk gleder seg til å gå på jobb.

​

I kontrast rapporterer ansatte i andre virksomheter at lederne ofte snakker mest om seg selv og prosessene internt – lite om kundene, og enda mindre om de ansatte. Som en ansatt uttrykte det: «Same shit, new wrapping.»
 

Lederne har svarene – men gjør ingenting?

Det kanskje mest oppsiktsvekkende er at mange ledere ikke tar tak i områdene de får svakest tilbakemelding på. De har tilgang til resultatene, men følger dem ikke opp. Er det mangel på interesse, forståelse, tid – eller kompetanse?

​

Professor Øyvind Lund Martinsen ved Handelshøyskolen BI har tidligere uttalt at det er et vanlig funn i lederundersøkelser at ledere vurderer seg selv høyere enn sine medarbeidere gjør. Han peker også på manglende evne til å gi nyttige tilbakemeldinger og skape mening i arbeidshverdagen – noe bare 4 av 10 ansatte opplever at lederen lykkes med.
 

Konsekvensene er alvorlige

Når ledere ikke tar medarbeiderundersøkelser på alvor, går det ikke bare utover arbeidsmiljøet. Det svekker også kundelojalitet og resultater. Dårlig oppfølging av ansatte fører ofte til dårligere oppfølging av kunder. Mange klager – få blir håndtert. Likevel «går det rundt», fordi selskapene fortsatt tjener penger. Men det koster – i både mennesker og marginer. 

Dessverre er det også mange som bare lar undersøkelsen i "skuffen" og tror at det går over.  Jeg har et grotesk eksempel. 
 

Eksempel på hvor galt det kan gå:

Et større norsk selskap gjennomførte en medarbeiderundersøkelse, og vi hadde gjennomgått resultatene og laget avdelingsvise rapporter med forslag til tiltak. Dessverre var det litt "krise" i selskapet, og kun noen av avdelingslederne hadde tatt våre råd alvorlig. Den ansvarlige mellomlederen ønsket likevel at vi skulle gjennomføre en ny undersøkelse året etter, i respekt for de som faktisk hadde gjort tiltakene.

​

Undersøkelsen ble gjennomført, og resultatene var tydelige: Skikkelig forbedringer på noen avdelingene, men samtidig var nye utfordringer dukket opp. Bedriften hadde fått ny administrerende direktør, som hadde sine egne planer og strategier. Han hadde vært leder i omtrent 6 måneder og gitt beskjed til organisasjonen at det var nye tider, og at hans strategi og mål var de eneste som gjaldt.

Det ble satt av to timer til gjennomgang av resultatene, hvor alle ledere i Norge var samlet. Jeg hadde gjort en grundig analyse og utarbeidet mange gjennomførbare tiltak, men ett av dem var spesielt viktig:

​

"Vis respekt for selskapets ansatte og ledere ved å implementere nye tiltak gradvis, slik at de faktisk kan gjennomføres praktisk!"

​

Etter første time med gjennomgang, og når dette punktet ble tatt opp, sier han:

​

"Jeg er ikke interessert i å høre mer på dette tullet, så vi avslutter her."

​

Jeg pakket sammen, forlot hotellet og fløy hjem. Jeg sendte en kort e-post til min kontaktperson, takket for samarbeidet og ønsket lykke til. Ca. 18 måneder senere fikk jeg en e-post som fortalte at NN hadde fått sparken og sluttet umiddelbart. Han hadde selv også valgt å slutte. 
 

SÅ:
"Vis respekt for de ansatte, og vurder gode råd som er forankret i nettopp de ansattes tilbakemeldinger!"
 

Hva kan gjøres?

De beste lederne prioriterer tilbakemeldinger i undersøkelser og snakker med i med sine medarbeidere i sine hverdagen. De kobler oppfølging til strategi, mål og menneskene. De ser medarbeiderne – og gir rom for å skape stolthet og mestring.

​

Og det beste av alt?
Det er ikke vanskelig. Det handler om vilje og bevissthet. Har du ikke gjort medarbeider- eller kundeundersøkelser de siste to årene, er det på høy tid. Trenger du hjelp til å tolke resultatene eller sette i gang forbedringer – ta kontakt. Noen ganger er litt coaching eller veiledning alt som skal til.
 

Avslutningsvis

Ledelse handler ikke om å være perfekt – men om å være bevisst. Om å lytte. Og om å utvikle seg i takt med virkeligheten og ikke glemme å vise respekt.
 

Vi hjelper deg gjerne. Det vil lønne seg – på mer enn én måte.
 

Ingar Næss
Strategisk rådgiver

​